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品類缺失，盲目對標(biāo)

不論上汽推出的“飛凡”還是“智己”，均未能清晰定義品類歸屬，難成任一品類的代表。相反，兩者僅能在營銷層面對標(biāo)同級別最火車型，從飛凡R7的“WHY 你沒有”營銷“碰瓷”特斯拉，再到智己L6發(fā)布會“硬剛”小米SU7，始終難以掀起波瀾，更難帶來長久銷量。因此，真正有價值的戰(zhàn)略是“做自己”，找到需求，通過品類創(chuàng)新，建立差異化競爭優(yōu)勢。

布局混亂，內(nèi)耗嚴(yán)重

站在外部視角，隨著智己價格逐步下探，最終智己和飛凡的產(chǎn)品在尺寸、價格上逐漸重疊，加之品類區(qū)別并不顯著，造成品牌間存在嚴(yán)重內(nèi)耗，不但難以實現(xiàn)1+1＞2的效果，反而造成集團(tuán)資源浪費(fèi)。真正有效的做法是理清集團(tuán)在新能源領(lǐng)域的多品類品牌布局，先勝而后求戰(zhàn)，真正成為新能源時代的“大眾”與“豐田”。

發(fā)力中高端，成為“非主流”

目前整體新能源價格帶逐步下探，經(jīng)濟(jì)型純電必將成為未來的主航道市場。然而飛凡、智己集中發(fā)力20萬以上的中高端市場，僅憑原有榮威品牌必將導(dǎo)致集團(tuán)錯失主航道機(jī)會，在新能源時代成為“非主流”品牌。打造中高端品牌注定是漫長而持久的過程，上汽急需的是能夠為品牌持續(xù)“造血”的大眾型品牌。