楊茜茜  里斯咨詢高級顧問                徐雪迎  里斯咨詢顧問                李傲  里斯咨詢高級分析師

在過去四十多年里，中國企業的出海實踐是中國走向全球化的重要推手之一。當前，在外部環境變幻、企業探索新的增長引擎的需要、以及中國企業在國際舞臺上競爭力大幅增強等多重因素的作用下，全球化仍然是大勢所趨，且逐漸成為競爭的關鍵籌碼。

隨著全球多個國家貿易保護主義加深，“逆全球化”的聲音也暗暗響起，但不可否認的是，全球化的動力大于阻礙，不同國家的地緣博弈不僅不會使全球化暫緩，反而凸顯了全球合作的必要性和價值，出海也成為了打破周期的關鍵之一。

誠然，“逆全球化”會使得中國企業在出海過程中面臨挑戰，但同時也蘊藏了“再全球化”的發展機遇，對企業也提出了更高的要求，簡單的“走出去”模式不再奏效，打造全球品牌“生而全球化”才是核心利器。

中國食飲品牌出海，先去哪修煉全球化經營的內功？

“出海，出到哪一片海？”這是所有食飲品牌需要回答的第一個選擇題。

2020年前，在駁雜的海外市場，大多數企業都會提到“踏足歐美大陸”的目標，要將歐美作為出海的最終歸宿，從互聯網、游戲、電商到電動汽車、鋰電池、新光伏，無一不在證明這一點。

但在后疫情時代，歐美重要經濟體增長放緩，通脹持續高企，加上大部分中國企業出海內功薄弱，“家門口”的東南亞市場釋放出了眾多積極信號，逐漸成為出海首站的最佳選項，他是新興市場，也是潛力市場。

東南亞為何能夠成為中國企業出海的“香餑餑”？

其一，經濟發展快。作為一個龐大的經濟體，東南亞近幾年不僅展現出了顯著的經濟韌性，且有著強勁的增長潛力和發展前景，2023年整體GDP增速為4.7%，超過全球平均水平；

其二，人口結構正處紅利期。東南亞擁有全球數量最多的年輕用戶，近7億人口平均年齡僅30歲，大多數國家仍處于享受人口紅利的階段；

其三，地緣優勢。與歐美市場相比，東南亞市場在地理位置上是中國的“近鄰”，文化底蘊、歷史鏈接、語言風俗也具備一定的相似性；

其四，互聯網滲透率高。海外電商、以及數字化程度在逐漸提升，這是東南亞消費活力強的一大核心驅動；

其五，營商環境好。東南亞地區的關稅優惠以及中國與東盟共建“一帶一路”合作，都為中國企業出海東南亞帶來了政策利好。“天時地利人和”的條件驅使中國企業開始紛紛掘金東南亞。

（2023年東南亞各國相關指標，筆者根據人民日報、ifind金融終端、東南亞數字經濟報告數據整理）

 

對于不太擅長出海的中國商人，企業全球布局更需要穩扎穩打。因此除了東南亞得天獨厚的優勢外，企業不論是從打造橋頭堡市場強化全球化戰略的決心、還是從零開始塑造全球化經營能力的需要，自更熟悉的東南亞起步無疑都是最合適的選擇，也是通往具備更高戰略價值和勢能的歐美市場的必經之路。東南亞不“難”，歐美才能“美”。

 

中國食飲消費品牌出海，在面臨哪些發展困境？

東南亞這片“新大陸”吸引一眾食飲企業前赴后繼，但縱觀已經動身的企業的探索歷程，必須承認的是，這場“淘金熱”中，成功實現掘金也并不容易。

困境之一：困于無品牌、無心智

過去，通過外貿和經銷做產品出口：疫情之前，全球化在大部分企業眼中意味著生意增量，海外也只是另一個銷售市場而已，當時中國消費品出海主要分為兩類：一類是外貿型出海，采取商品代工的模式、借助中國的供應鏈，把自己的產品賣到海外去，消費者只知道“made in China”；另一類是經銷型出海，也是大多中國食飲企業出海采取的模式，把自己的產品交給經銷商打開海外渠道，當地消費者甚至都記不起品牌的名字，只知道“come from China”。

如今，產品出口必須轉向品牌出海：而后疫情時代，中國企業也逐漸意識到僅僅產品遠行是不夠的，必須要轉向品牌出海。

首先是為了企業高利潤：隨著傳統外貿式微，做代理/代工、貼牌銷售等模式使得中國企業出口承壓，利益分配上，利潤的大頭會歸屬于其他品牌，而且隨著競爭壁壘低，越來越多的企業入局壓縮成本，銷量利潤觸頂，只有打造出自己的品牌才能真正把溢價留在自己手中；

其次是為了渠道易進駐：只有建立起品牌心智才能在與渠道的博弈中有更高的話語權，不論是shopee、Lazada、Tokopedia，還是線下渠道系統，當品牌缺乏認知基礎時，即便通過渠道采購人脈資源進入主流渠道，最終也會因難以流轉而被渠道清退，元氣森林退出美國沃爾瑪就是一個鮮活的例子；

再次是為了人群廣覆蓋：如果不在海外市場真正建立起品牌認知，中國食飲品牌在海外只能囿于華人群體，只能鋪進華人渠道，沒辦法觸達到更廣闊的主流群體，天花板難以破除。

但品牌出海談何容易，盡管中國企業有品牌意識，但反觀中國企業在東南亞的布局動作，仍然是鋪貨導向的產品出口：比如烏江榨菜在東南亞主流電商平臺均有銷售，公司的海外銷售規模不斷擴大，然而其并未進入當地消費者對于佐餐產品的主流認知當中，其增長天花板仍有待提高；旺旺作為中國人最熟知的零食品牌之一，其海外市場也早有布局。盡管其已針對目標市場采用本土化包裝，但其產品在電商平臺的銷售和露出表現較競品而言仍有較大提升空間，消費者的品牌認知亟待加強。

圖源網絡

 

困境之二：困于本土化、精細化

東南亞作為中國企業的出海重鎮，看似有天然優勢和鏈接基礎，但本地化是中國企業難以逾越的一座大山。

首先，“一招鮮”吃不遍東南亞。

東南亞看似是一個統一市場，但實際上各個地域極為割裂，島嶼眾多、語言貨幣、宗教文化、政策法規都存在著巨大差異，行事邏輯也截然不同：比如同為穆斯林國家，印尼貢獻了接近40%的GDP，是東南亞人口最多的國家，但供應鏈極為匱乏難以滿足市場需求；而馬來西亞作為中等收入國家，客單價較高，高端零售市場也有更好的發展；又如菲律賓作為東南亞人口第二大國，但有11%的人口在海外工作，深受西方文化影響，英語有著很強的普及度；再如泰國作為文化娛樂相對發達的國家，培育了較好的達人生態，為中國企業電商運營提供基礎；越南與中國有內生儒家文化的相通性，但在貿易外匯上有較強的管控，進入門檻又是最高的……不僅國家之間的經驗無法完全復制，就算在一個印尼，萬島之國的地理條件和衍生的人文環境對于中國品牌的物流供應鏈、以及品牌打造和傳播構建都提出了更高的要求。

其次，警惕“簡單復制中國模式”的戰略陷阱。

“時光機模式”，從古是縱橫家的捭闔之道，至今成為中國企業家的商業之理，即充分利用不同國家、不同地域、不同行業間發展的不平衡，在發達地區積累經驗后通過地緣套利復制到落后市場。因此，我們也看到一眾企業前赴后繼東南亞，來押注這個“十幾年前的中國”。

誠然，中國經驗在企業出海之初具備一定的高階市場的借鑒意義，但隨著入場的企業越來越多，競爭之激烈勢必對企業本土化運營的精細度、精準度提出了更高要求，globalization（全球化）已然邁向glocalization（全球本土化），僅僅依靠復制中國經驗不再奏效，企業必需要擺脫中國經驗的過分依賴，針對性把握當地的趨勢性需求。

誤區一：國內產品簡單搬運，拿著同樣的產品去各地找受眾

食飲企業最需要把握住的是消費者的味蕾，中國的口味偏好并不完全適配東南亞的新市場，南橘北枳，同樣的橘樹都會因為環境的不同而產出不同的果實，更何況是實打實的零食和飲料產品。然而目前大部分國內的食飲企業仍然是把國內的產品搬到全球，整體規模體量尚小，品牌認知也僅局限于留學生和華人群體，缺失頂層的戰略規劃設計，也沒有進行適合本土的品類打造、產品定價、口味調配等。

以康師傅、白象、香飄飄為代表的傳統食飲企業，大多采取多品類共同出海的模式，對產品包裝和品牌名都只做了簡單的音譯工作，并沒有針對當地進行口味的適配，比如泰國嗜甜、嗜辣，當前產品口味并不能迎合當地市場主流的市場需求，需要進行針對性的精細化適配。

筆者展會現場攝

 

誤區二：對渠道理解不夠深刻，雙渠道運作水土不服

對于食飲企業而言，線上線下渠道缺一不可。當前國內的渠道模式正在更迭，由原來的“KA建品帶流通，線上淘系成增量”變成“抖書建品提心智，線下渠道擴銷量”，渠道的變化也孕育了一批線下渠道基礎弱、但線上運營靈活的“抖品牌”，在線上建心智方面遠超那些起于傳統線下渠道的企業。

與中國“先線下，后線上”的渠道模式不同，東南亞整體仍處于線上線下渠道雙發展的階段。線下零售渠道潛力并未被開發完全且區域差異性顯著：馬來西亞渠道相對成熟、新加坡和泰國的便利店占據主流、印尼夫妻小店數量眾多、越南各類型渠道兼具且分布差異較大……而且從當前發展勢頭來看，隨著電商的加速滲透，東南亞的內容電商蔓延的速度也會快于線下渠道的演變。這對于中國企業對渠道的理解、運作、把握有著前所未有的高要求，如何進入主流渠道、如何拓展經銷商資源、如何進駐貨架電商、如何在Tiktok上實現充分內容曝光、如何設計營銷內容精準擊中目標人群……這都是令中國企業頭痛的問題。

誤區三：國內團隊遠程指揮，本土化資源整合和管理能力缺失

目前大部分食飲企業出海東南亞還是以中國團隊的海外指揮為主要方式，但中國團隊不懂當地，而當地人又不懂新興玩法。當品牌處于從0到1的起步階段，短小精悍的中國團隊是足夠的，但要想真正做好當地市場實現量的突破，海內外團隊的相互配合是決定性的，尤其是涉及到用戶需求和營銷運營的工作，比如直播矩陣的搭建、線上線下的渠道協同，都需要很強的本地化資源整合的能力。

另一方面，企業文化的管理與中國也有著完全不同的風格，由于宗教文化、社會環境等多重人文因素的影響，不論是工作模式、工作時長、還是工作內容，中國企業都需要謹慎平衡。

困境之三：困于供應鏈、基礎弱

隨著未來出海企業的逐漸增多，企業自身打造更為完整的供應鏈勢必是定勝負的關鍵一環，對于大多數還在出海初期的企業來說，東南亞復雜的地理環境、羸弱的基礎設施建設、欠發達的公路、鐵路、輪渡交通布建，都使得企業需要在前期摸排市場潛力時承擔較為高昂的運輸和物流成本；但隨著企業銷售規模達到一定體量后，僅依賴國內輸出難以強化自身的競爭力，通過當地建廠來實現降本提效必須要提上日程，這也是對中國企業的一大考驗。例如蜜雪冰城盡管在國內依賴供應鏈成功開出兩萬多家店，但在海外復制并非易事，原材料的短缺極大程度限制了品牌的擴張，速度和質量難以平衡。

中國食飲消費品牌出海，何為破局之道？

要做好品類創新，要開創新品類

從消費力來看，東南亞市場基本面與我國三四線下沉市場相似，整體消費品客單價偏低。但若沿用以前的“白牌”思維，靠產品跟隨、走低價路線來爭奪市場份額，發展風口一過只會落得“拍死在沙灘上”的結局。而且從東南亞消費者調研來看，不同于國內不少消費者可能會選擇“白牌”，東南亞消費者更傾向于選擇性價比高的“品牌”，所以中國企業出海，必須得摒棄“白牌”突圍的心態。

品牌的背后是品類。不論是在中國還是在東南亞，品牌發展的最終目的，就是成為所屬品類中數一數二選擇。而在一個全新的市場，要真正建立一個強大的品牌，絕不是國內產品的簡單移植，仍然需要基于市場差異化進行品類創新，在起步階段就以新品類開創者和領導者姿態，給本地消費者提供選擇你的理由。

品類創新方向的三條建議：

· 調用中國心智資源，結合本地認知打造新品類

利用國家心智資源、開創國家品類。國家本身就是一個天然的品類，比如中國茶、日本茶、英國茶、巴西茶。把國家心智資源和產品結合起來，很容易形成新的品類。比如，在伏特加市場上，全球銷量最大的伏特加品牌是瑞典的絕對伏特加。法國并非伏特加原產國，但法國在酒類有一個優勢認知就是“高端”，灰雁借此開創了一個高端伏特加品類，成為全球第三大伏特加品牌。

從全球市場建立國家品類這個角度看，中國企業今天面臨著史上最多的機會，從食品飲料領域來看，茶葉、魔芋、米、麻辣味、茶飲、螺螄粉等等，從原料到口味到品類，都有大量的國家心智資源可供挖掘，是新市場打造新品類重要的創新源泉。

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· 順應趨勢，把握“現在小、未來大”的趨勢性機會

在一個全新的市場，實現從0到1發展，更要關注趨勢性機會，尤其是現在小、未來大的機會。新趨勢往往是品類誕生的重要發源地，背后蘊含新的需求，從而孕育出新品類。

以飲料行業為例，可以預言的是，“無糖”將成為東南亞飲料市場下一個最大的風口，在無糖席卷之前，誰能率先卡位，成為下一個東南亞的元氣森林、下一個東方樹葉，下一個簡醇？同理，在東南亞食品行業未來的發展中，誰又能搶先抓住“0添加”風口成就品類之王？

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· 瞄準老品類，站在對立面

品類創新之法三是“對立面”，就是站在大品類、領先品類（或品牌）的對立面，將反巨頭進一步深化。以功能飲料為例，紅牛推出能量飲料時，采取250毫升的小容量包裝，以強調提供濃縮而強有力的能量供應。魔爪選擇站在紅牛的對立面，推出了兩倍容量500毫升的產品，開創了大容量能量飲料的新品類，擁有了和領導品牌正面競爭的實力。

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要帶上信任狀，降低新市場消費者顧慮

新品牌進入新市場時，面對全新的消費群體，其品牌認知度的構建往往始于一張白紙。要想盡快推動品牌打開市場，向消費者提供可信賴的信任狀是有效的策略之一。對于眾多已經在中國市場上確立領導地位的出海品牌，在海外市場傳播中強調“中國銷量領先”或“中國銷量第一”的宣稱無疑是一種強有力的信任背書。

而對于缺少既往成績背書的新品牌，東南亞蓬勃發展的電商生態則為新品牌提供了重要的起步平臺。在品牌進入海外市場的初期階段，通過線上社媒和電商平臺建立品牌認知和市場熱銷形象至關重要，這有利于降低消費者對新品牌選擇的顧慮。另外，線上心智先行的發展策略，也有助于線下渠道的進駐和動銷的拉動，讓品牌獲得更為良性的發展。

筆者展會現場攝

 

新市場新策略，必須以本地化視角做經營

在進軍東南亞市場的過程中，企業需要深入研究并適應當地的市場環境和消費習慣，并充分考慮當地的文化和習慣特色。雖然中國經驗可以借鑒，但本地化才是成功的關鍵，從產品、定價、包裝、渠道、傳播，包括運營團隊的搭建都要做到本地化。

產品要適配：產品本地化需要企業在研發時，需要基于目標市場消費者的需求和習慣進行精細化的創新和改進，本土化適配不僅涉及產品口味、配方的調整，還包括包裝設計、品牌信息傳遞等多個維度，以確保產品能夠與當地文化習俗、宗教習慣相契合，滿足特定市場的法規標準和消費者期望。因此，本土化適配是品牌出海成功的關鍵落腳點。

洽洽瓜子椰香味（圖源網絡）

 

定價契認知：定價策略亦需根據各地區市場狀況進行差異化調整，通過價值鏈體系的優化重構，確保各環節利益分配合理。同時，也需要確保產品價格具有市場競爭力，能夠與當地消費者的購買力相契合，尤其對于食飲品類，要做大眾生意，不宜做曲高和寡的生意。

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渠道符習慣：東南亞各國線下渠道各具特征，印尼的夫妻小店數量眾多；新加坡是連鎖渠道的天下；馬來西亞的KA渠道、連鎖超市和百貨渠道的分布較為成熟；越南多種類型的渠道兼有，分布差異較大；泰國便利店連鎖業態占據主流。所以從渠道策略上，必須深入到具體市場，結合目標人群的消費習慣來制定渠道策略，切記一招鮮吃天下。

傳播要定制：東南亞大多數國家都是宗教國家，一方面傳播內容上要警惕觸犯當地的文化禁忌；另一方面，媒介渠道在不同國家的影響力和受眾人群也存在差異，例如泰國年輕人更熱衷于使用Facebook、馬來西亞偏好Instagram，需要因地適宜確保傳播內容和傳播媒介的適應性。

人才要本地：人才本地化，要求企業搭建具備國際化視野和本土化嗅覺的多元團隊，既要具備跨文化管理的能力，也要能夠融入當地社會，確保在當地市場的深入發展和運營效率。在人才管理方面，國內企業經常容易犯得錯誤，是不信任本地團隊。如任正非所言，要讓聽得見炮火的人來指揮戰爭，把決策權放給本地團隊，也是為了多勝利、多產糧食。

結語

萬里騰飛仍有路，莫愁四海正風塵。

中國企業正在面臨著“努力走出去”到“生而全球化”的時代命題，在地緣博弈愈加顯著的大背景下，企業將迎來波濤洶涌的出海征途。

東南亞這片熱土是中國品牌全球化的關鍵突破口，但風險相伴相生，中國企業必需摒棄經驗依賴，以開放的心態來對東南亞各個市場進行更加精準的主動出擊，新品類、新品牌、新的本地化策略和新的供應鏈能力是這次大考中的關鍵答案，中國企業才能夠以更加自信的姿態，在危與機中乘風破浪。