1979年，老板電器乘著改革開放的春風誕生了，至今已經有35年的歷史。一個企業的成功要經歷方方面面的歷練，35年中我們經歷了機制的變革、行業的變革，更重要的是我們改變了中國人廚房生活的方式。在成長的過程當中，我們非常引以為傲的是自己的兩個現狀：“35年專注高端，16年銷量領先”，我們是中國歷史最悠久的吸油煙機品牌。吸油煙機的主管部門是中國廚房協會，1991年發給了老板一個銀制獎章，是當時吸油煙機領域的最高獎項。當時有五個品牌得到了這個獎，但到今天為止只有老板還在這個舞臺上蓬勃地發展，引領著行業的變革。另一個就是大家耳熟能詳的“在中國每賣十臺吸油煙機，就有六臺是老板”，中國的家電行業里老板是盈利最高的企業，更可喜的是我們連續九年入選亞洲品牌五百強。

吸油煙機市場魚龍混雜，市場上注冊的有四百多個品牌，沒有形成固定的競爭格局。老板也沒有和其他競爭對手拉開很大的距離，只以相對微弱的優勢領先。老板的高管在2005年左右就接觸到定位理論并開始運用，這個過程很大的感受是對于定位理論的使用，其實不是一個單純的理論支撐，更重要的是在落實行動的過程中。為了快速的把這個系統原汁原味地身體力行，2012年老板開始和里斯中國公司深入合作。在與里斯公司的溝通過程中，給我印象非常深刻的一句話是：“這個案例沒那么復雜”。第一步要聚焦，堅持聚焦吸油煙機，以吸油煙機帶動灶具的銷售。第二步從競爭和認知當中找到自己的位置。在顧客認知中，消費者非常看中的就是吸油煙機的吸排效果。

我們做了大量市場調研工作，發現的的確確就像張云老師講的，消費者是用品類來思考，講白電、黑電、數碼家電，消費者是沒有感覺的。所以我們聚焦講吸油煙機，把廚房電器等偽品類的宣傳都撇棄掉了。在深入定性定量和消費者溝通調研后得出消費者購買吸油煙機的時候，非常關注吸力這件事情，吸排效果排在所有指標最前面。從競爭對手來看，有小品牌在講吸力，但沒有獲得消費者的認同，方太在講外觀，華帝在講自動清洗。消費者最關注的吸力，居然大家都忘了。從消費者認知來看，老板電器制造吸油煙機歷史悠久、品質好，吸力強的認知冥冥之中是優于競爭對手的。同時，老板電器自身具備技術實力搶占大吸力這一定位。

配稱落地

如何將定位落地是非常關鍵的，里斯公司給的建議非常有殺傷力。第一就是把聚焦大吸力油煙機，寫入公司的發展戰略。找到了大吸力的定位，就確定了廣告核心：“35年專注高端”，把歷史傳達出來；然后是“老板電器推出首臺大吸力油煙機，今天每賣出10臺大吸力油煙機就有6臺是老板”，這是老板傳播的核心信息。

可以放一下我們15秒的廣告視頻給大家看一下。

現在的傳播環境下，一條廣告是遠遠不夠的，但這條廣告成為了提綱挈領的工作，我們鎖定了央視黃金的廣告資源，我們是第一家進入中國最貴廣告資源的廚房電器的專業品牌，隨后不到四個月方太快速地跟進黃金廣告資源，我們今年也保持了當時的戰略合作優勢，找到了一些強勢的媒體，有：《非誠勿擾》、《中國好聲音》、全國分眾傳媒和落地大屏等，可能大家覺得說明老板電器還是有錢，其實不是，是因為競爭環境逼著你不得不做這樣的選擇。

老板通過可感知的大吸力技術指標解讀市場。2013年在鳥巢國家會議中心舉辦“重新定義大吸力油煙機”發布會，提出從“攏吸、強濾、速排、節能”四個方面重新定義大吸力的標準，徹底宣告全面停產小吸力吸油煙機。今年9月26日老板發布“智能大吸力油煙機”系統，這個系統可以實現烹飪系統智能導航，可以教你做菜，未來可以組建蔬菜配送。老板同時用技術的突破強化行業引領，今年在行業里率先成立了第一間也是目前唯一一間大吸力實驗室，投建硬件行業第一個廚房電器創新產業園，投資新建了一個更大的全智能物流中心，明年年底會建成。

在如何演繹定位上我們也做了很多創新。為了將大吸力讓消費者感知到，我們制作了一個重達6.7公斤的木板，在終端演示吸油煙機吸木板的實驗，三個月之后基本上所有的吸油煙機企業都在吸木板。所以在中國做領導品牌是件很累的事情，但還是非常有效，實現了大吸力眼見為實，消費者非常認同。

我們找到“藍鯨”作為老板的視覺錘，藍鯨強大的吞吐能力非常契合大吸力的定位。在今年4月份的家電博覽會上，我們做了一個藍鯨城堡，將老板吸油煙機實驗放在其中，并進行全國大吸力藍鯨巡游，希望可以用一種不枯燥，更有創意的方式，讓大家感知到老板大吸力油煙機。

如何找到碎片化的消費者？需要大量的投入，持續的跟蹤，但也要找到一個爆發點。今年老板在杭州地鐵里包了6輛車，從里到外作藍鯨的全面植入，叫大吸力藍鯨號，效果非常好。《經濟學原理》中博弈論里有一句話：你怎么讓別人相信，不是說了一句話別人就相信，要做很多的工作，讓別人置信這件事情。

另外，為了統一公司認知，給所有員工提供文化、產品體系的培訓，讓他們感覺到公司的文化和戰略。老板公司近期成立“老板大學”來做這方面的工作。希望未來老板大學是所有企業家交流的平臺，為中國中小實體企業持續發展貢獻力量，培養人才，一起探尋中國中小實體企業的持續發展之路，這是我們小小的使命。

成效卓著

在戰略轉型、配稱落地之后，老板的市場銷售份額一直呈現45度角直線上升。在17立方米/分鐘的大吸力油煙機市場，銷售量更是超過60%的份額。更重要的是在吸油煙機品類的平均單價上，大吸力遠遠高于小吸力產品，而且還在不斷的壯大。

年初我們害怕別人侵蝕大吸力差異化的定位。里斯公司說，第一要保持自己的領導地位，第二這是一件好事，因為大家幫你把品類做大了。的的確確老板在大吸力品類里面成為最大的蛋糕分享者。累積銷售從2009年到2013年始終保持銷售額和銷售量超過60%的份額，拉開了與競爭對手的差距。內部也是配合這個戰略提出了三個30%：每年銷售額增長30%，銷售額超越競爭對手30%，占吸油煙機市場銷售份額30%。

非常有趣的是，吸油煙機帶動了灶具的銷售，2013年老板實現了灶具零售額和零售量第一。我服務老板電器十年的時間，2008年當時公司的年度銷售額7、8個億，今年會有30個億。更重要的是利潤，當時的利潤可能也就是3千萬，去年我們的利潤接近3個億。

以下是我們在運用定位理論這么長時間以來一些自己的實操和實戰的心得：

第一是心智中有，市場上無，大家都在說，但做到非常難，因為要清晰地認知到市場上消費者是怎么想的。這里感謝里斯中國公司無私智慧的付出，他們告訴了我們一個找到真正品類的方法：自然分類法。就做了這件事情，我們恍然大悟：原來大吸力油煙機是消費者想要的，是對吸油煙機市場最有號召力的。

第二是學習成功企業，應該學習他們成功之前是如何做的。大家經常學習和拷貝：寶馬請了哪個明星、奔馳搞了一個高大上的活動、誰又做了一個很有創意的TVC。其實我們要看企業成功之前怎么做的，找到市場真正的定位點，才是企業成功的原因。

第三是聚焦、聚焦，再聚焦，讓心智從內而外強大起來。企業是龐大的組織，當找到了一個定位向外推廣的時候，只讓外部的人知道是沒有用的。更重要的是讓內部所有人都知道再做到認同，愿意為這個事情付出自己的努力，核心就是只有內心強大了才可以獲得外界的強大。

第四是用品類解構市場，堅決把品類做大。“千里品牌路，始于退一步”。最重要是找到有品類的市場，把原來已經存在的市場解構掉，才可以把這個市場做成功。

第五就是讓消費者需要你比喜歡你更重要。這是我印象最深刻的。老板電器35年的歷程，中間接觸過很多品牌營銷的理論。我們和4A合作過，和本土廣告公司也合作過，他們都提出過非常好的創意。但怎么把品牌的形象傳播出去，我們自己做的很少，市場上的回應也非常有限。最后才真正找到“大吸力油煙機”，每個消費者都需要大吸力油煙機，至少每個家庭烹飪都需要大吸力油煙機。所以我的感受就是讓消費者需要你比喜歡你更重要。

第六就是定位是董事長工程也是總裁工程。必須得到他們的認同，因為執行的過程當中，每個團隊每個部門都站在自己的立場上，會有不同的想法，不能說他們是本位主義或者部門主義，他們對公司也有自己的想法。所以必須由董事長和總裁去確定我們愿意為這件事情付出多少，愿意做到什么程度。

最后就是定位不僅僅是廣告，而是一個系統工程。老板大吸力油煙機的來龍去脈就是非常好的驗證。

以上就是老板電器大吸力油煙機定位理論的實踐心得。最后我代表老板電器再次感謝定位之父艾·里斯先生和新一代定位大師勞拉·里斯女士，感謝你們對我們智慧的付出，謝謝大家！

 

提問：聚焦確實非常重要，但在老板電器宣傳語中，我看到是“全國每賣10臺大吸油煙機，就有6臺是老板”，第二個是大吸力，這兩者和聚焦是不是有沖突？

張瑄：其實那個文案我數過，大概有47個字強化了三次“老板大吸力油煙機”，所有的文案都是為大吸力油煙機服務。“10臺里面6臺是老板”傳達了熱銷和領導者的概念，消費者非常認同。我們也知道這個TVC信息量很大，但所有的內容我認為都是為傳播大吸力油煙機服務，其他的信息都是陪襯。

 

提問：剛才看到曲線圖，2011年老板和方太分別各占吸油煙機市場銷售額的16%，2012年老板占19.6%，方太占19%。這是你們成長最快的一年，你們在價格上有沒有做什么文章？價格持平還是往上走？

張瑄：這個問題非常復雜，首先吸油煙機市場是完全競爭的市場。但是，方太是我們不可或缺的競爭對手，因為我們一起在市場里構建了一個高端市場。我們非常引以為傲的是在量成長的同時，我們的平均單價也上漲了，但沒有損失市場份額，這是事實。到底為什么會形成這樣的市場格局？只能是你單獨研究這個市場，單獨研究消費者購買心理時，才可以找到準確的答案。

 

提問：大吸力最初可能只是一個概念，現在進行了實踐，我想請問從你們的角度來看，現在大吸力可以稱之為是一個品類嗎？如果是一個品類的話，消費者是怎樣劃分大吸力和其他不同產品的呢？

張瑄：當你找到一個詞，這個詞如果做成品類就不是概念，如果做不成品類，就是一個概念。為什么？大吸力這個詞我想講的是，這個詞在消費者心智當中已經存在了，我們只是把它找到拿過來，快速的做一個企業、做一個營銷、做一個研發，把這個事情做大了，牢牢地占據它。

微博提問：在廚電行業都大打價格戰的背景下，老板是如何梳理自己的戰略，為何堅持走高端路線？

張瑄：通常的價格戰是越打越低，但老板上市了以后，在吸油煙機市場上價格戰越打越高。如果你去國美和蘇寧店看一下，原來老板、方太在最好的位置。但今年競爭對手，比如：美的也看到了這個市場，在廚衛市場上以最好的形象，站在老板的旁邊，也上漲了價格。對于高端路線，我們有一個高端品牌113模式，就是一個基礎、一個核心、三個配稱。說到這里，學習定位理論不是說就按照這個打法來打，是學習之后你要轉化成自己的獨門秘籍，才可以占領這個市場。

 

里斯中國總經理張云先生點評老板吸油煙機：

老板的分享有兩點補充，第一想強調戰術的目標不等于戰略的市場。老板、方太和格力幾個企業都屬于家電行業專業化的代表，但是大家還是希望擴張品類。老板之前從吸油煙機到廚電，希望越做越多，即使知道要聚焦，過了一段時間發現又自然的不聚焦了。因為聚焦每天都受到挑戰，有很多理由讓你去做很多的東西。大部分企業通常的邏輯是：一個要在宣傳中涵蓋某個產品信息，消費者才會買這個產品，宣傳廚電消費者才會買我的吸油煙機、燃氣灶和其他產品。錯了，當老板從家電、廚電的宣傳集中到吸油煙機，反而在燃氣灶上成為銷量第一了。進入心智的產品和想做的產品是兩碼事情。老板進入心智的一定是吸油煙機，連帶著它的燃氣灶也可以成為第一。進入心智的焦點要越來越窄，這是戰術的目標，但是不等于你就只能做這樣一個產品。騰訊公司進入心智的是QQ，QQ進入心智的是即時通訊社交工具，但是騰訊的QQ游戲和QQ其他項目都不成功，是騰訊公司的成功掩蓋了它們失敗。

第二個從老板身上還有一個很重要的經驗，就是可演繹的定位的力量。老板定位在終端演示上是我所見過的品牌中最強大的，也是最有成效的。宣傳大吸力油煙機，一線有幾萬的銷售人員在設計銷售說詞。終端演示油煙機吸十幾斤的大木板，真的看到很多消費者到終端問：“我要買吸木板的那個吸油煙機”。我覺得這是非常重要的經驗。進一步老板又導入藍鯨的視覺錘，我看到藍鯨號列車非常震撼，目前反饋也非常好。所以怎么演繹定位？如何在終端、在消費者面前演示出來？是非常有力量也是非常重要的。