非常榮幸能夠沿著大師的腳步上臺跟大家做案例分享。今天這個會議，在我們公司內部是非常重視的。本來是陳矛董事長親自跟大家做這個分享，剛好有一個臨時的緊急會議，他趕回了廣州。但是他會趕回來參加明天下午的對話論壇。今天我就代他把王老吉的案例跟大家做一個分享。            

今天是2012年之后，我們第一次在這么大的公開的場合來講王老吉案例。事實上如果在2012年讓我們來講，或者讓我們來參加這樣的會議，我一定會坐在最后的角落里。因為那個時候的狀態是不一樣的。今天我們不敢說是來講成績或者來講成就的。但至少到了今天，我們已經可以在這里跟大家去分享我們走過的路，以及我們今天看得到的一些發展趨勢和好的現象。                         

為什么會有這么一個過程？這兩年當中，我想在座營銷界的各位對王老吉這個企業都給了非常多的關注。之所以能有這樣的情況，或者這么一個形勢，我想一切都與王老吉186年的歷史和故事相關。所以我今天跟大家的分享想從王老吉的故事開始，希望大家先通過一段小的視頻了解一下王老吉的故事。                       

視頻用比較詼諧的內容跟大家簡單的講述了王老吉186年來的歷史，在歷史的長河中，一代一代的王老吉人將傳統的中醫藥轉變成了今天大家桌面上可以喝的到涼茶飲料。1828年王老吉在廣州十三行開設第一間涼茶鋪，1991年我們稱之為第二發明人的老廠長梁志堅先生，把這樣一個藥改制成飲料，在這個過程當中也是有很多開創的內容。                      

王老吉作為涼茶的創始者，確實有悠久的歷史和輝煌的過去。1995年，當時的羊城藥業還不屬于廣藥集團的時候，與香港鴻道集團簽訂了商標使用合同，把生產經營權授權給了有外資背景的企業。陳矛董事長曾經有介紹，在當時大的招商引資背景下，為什么會形成租賃和被租賃的情況？事實上在我們看來，更多的是雙方都有相應的需求。對于加多寶方或者鴻道集團方需求的是什么呢？我們認為是看中了王老吉品牌蘊含的一百多年歷史的，涼茶創始者的心智資源。事實上鴻道集團也經營過一些其他品類的產品，包括：綠茶、紅茶、烏龍茶等相關的飲料，但是隨著市場的發展，驗證了這些產品現在已經看不到了，已經淡出了市場。                    

對于當時1995年的羊城藥業來講，我們也面臨著一些問題和機遇。我們在1991年剛剛將傳統藥茶通過科研開發，變成了現代的飲料產品。那個時候剛剛推出，無論在經營上、團隊上、操作模式上、體制上都還是面臨有很多需要突破和解決的地方。在那個時期，作為企業來講也非常希望有一些多元的經營方式，能夠培育和培養我們新產品的研發。特別是外資企業能夠帶來更多靈活的投資、經營、操作的一些方式，基于培育新的增長點的想法是雙方合作的初衷，形成了1995年授權與被授權的合作。                 

經過了十幾年，從合作前期的蜜月，到2003年開始暴露一些相關的問題，以及到2010年我們正式向貿易仲裁委員會提出仲裁，其間經歷過很多糾結。我們一直沒講過的是，事實上作為廣藥集團來講，一直希望能夠與我們的合作者進行一個平等的、可持續發展的的溝通。但是由于多種原因，至今為止我們沒能夠跟對方進行有效的溝通，甚至對方一直給到我們的都是拒絕的態度。所以迫于無奈我們向法律尋求援助，2012年經過國際貿易仲裁委員會的判決，將鴻道集團“紅罐紅瓶”的生產經營權拿了回來。但是當時的情況我們也面臨了非常多的問題，也面臨了很多無法想象的困難，今天將實際的情況跟大家做一個分享。                   

大家都知道，廣藥集團目前在醫藥工業百強排名是排名第一的醫藥集團企業，我們一直以來的主營業務集中在醫藥板塊，所以2012年的時候，當時收回“紅罐紅瓶王老吉”，能不能收的回來是一個很大的懸疑，所以前期并沒有做一些能夠做的準備。第二，在那個時期，除了擁有王老吉藥業旗下經營的盒裝的涼茶飲料，體量大概在20個億左右，并不是特別多，廣藥集團沒有特別多的人才以及儲備。整體的情況我們也做了相應的對比，比如：團隊的規模來講，加多寶經營了十幾年王老吉產品，當時的經營團隊已經超過了一萬人，遍布全國各地。王老吉2012年成立新的王老吉大健康公司，決定自主經營“紅罐紅瓶王老吉”的時候，公司團隊一共只有四個人，而且面對的是體量龐大的產品。               

從生產上來講，王老吉涼茶，因為是以藥材為基礎的天然植物飲料，所以需要醫藥提取的技術，這部分是我們的強項。但是其他的包括罐裝生產、采購罐子、藥材購買等領域上，我們是零起步的狀態。而那時我們的競爭對手擁有的是十幾年非常成熟的體系，很多經銷商和供應商客戶與他們簽訂了相關排他性的協議。比如：如果將產品供應給王老吉，或者將原材料供應給王老吉的話，那么欠你的貨款就不予支付等。大家可以想到那個時候對于資源、生產、產能的掌控力王老吉確實是零，但是競爭對手有非常強的掌控力。                 

從渠道來看也是同樣的情況，我們一直在做醫藥的產品，主要的渠道優勢都集中在藥店、醫院這樣的領域。對于快消品的渠道來講，基本上是零。一點都不過分的講，包括大型商超、超市、便利店、餐飲這些渠道統統都是沒有的，都是重新要去組建的，而競爭對手依然保持了它在渠道當中超強的滲透力，以及超強的掌控力。                      

從投入來說，廣藥集團是一個國有企業，是一個上市公司，它對投入的要求以及給到市政府、國家的利潤是有明確標準的。所以沒有自由可以隨意做比較大的、不計代價的投入，所以我們的投入對比也非常懸殊。                     

在輿論上也不得不講，我恰好是負責品牌工作的，在2012年的輿論當中出現了質疑，以及對于收回品牌悲情牌的使用。我知道很多人非常不看好王老吉，當時有朋友跟我們講不要接這個活了，你們旗下那么多制藥的企業，做那些吧，你們沒有經驗、沒有渠道、沒有生產、沒有資源你們怎么去做？同時做為國有企業，又被質疑說為什么要把這個搶回來？為什么別人做得好好的，你們要通過公權力的手段把它搶回來？事實上的狀況是怎樣的呢？第一，不存在搶與不搶的問題，就像大家一直理解的香港回歸一樣，即使我們將香港租賃給英國五十年、一百年，但是到了期就應該要收回到自己的祖國來。第二，無論英國在香港殖民時期做了多少貢獻，建設了多少高樓大廈，當香港回歸的時候，這些東西：留下的資產也好、心智的資源也好，都應該屬于我們中國，這是同樣的道理。所以在輿論上確實面臨了很多的質疑和問題。從有形和無形的資源來看，都是一場實力完全不均衡的戰爭。                 

針對這個形勢，我們也非常感謝里斯公司，非常感謝張云先生幫我們做了很多的分析，包括從里斯先生的理論上給我們找一些方法去做。我們思考了在心智上和渠道上的不同，當時王老吉依然是市場上的第一品牌，提及率是非常高的，在心智上我們做防御戰，只要抓住了心智資源，重新獲得市場應該是很有機會的。在渠道上由于一片空白，我們是真真正正的進攻戰，組建自己的團隊、開發自己的渠道、建立自己的經銷商隊伍等等。在心智和渠道上明確了自己的方向之后，我們也開展了相應的定位和策略工作，既然心智上是防御戰，面對資源不是很充分的情況，我們也考慮了如何在最優化及最巧妙的方式上，通過廣告、公關、產品去做好防御的努力和工作。特別在公關的方向上，勞拉講的公關其實就是四兩撥千斤，比較適用于王老吉當時的發展狀況，所以我們更多的運用公關的方式在做。                      

我們分為三個階段開展工作：第一個階段是傳承，2012年到2013年，由于王老吉的心智資源我們認為還是根深蒂固，所以我們以傳承的姿態，更多的把王老吉的心智資源在消費者心目中做強化，同步在渠道上開展更多的進攻工作。第二個階段是證明，2014年的3月，我們推出了“認準正宗王老吉”的新的口號和廣告語，為自己證明，同時也給到市場一個區別和心智的理清。第三個階段，本月24號，里斯先生也是非常重視，親自到廣州給我們做了相應的指導，與我們一起啟動了全球化大營銷戰略，這也會開啟我們新的品牌篇章。                       

從第一個階段來看，圍繞著心智資源，我們如何去干擾對手？王老吉推出品質戰略，以時尚、科技、文化作為運營配稱的手段，強化心智占領。在廣告上，打正宗：“認準正宗王老吉”，通過平面的、視頻的、互聯網的手段去組合宣傳，強化王老吉就是最正宗涼茶的核心定位。                        

同時我們采用一些創新的手段，我經常跟團隊講，我們在做品牌的時候，強調三點：第一是話題性、第二是傳播力、第三是創新性。因為在不可能揮金如土的情況下，要考慮這三點能夠組合的價值。2014年我們結合世界杯的營銷，運用創新的營銷形式做了移動互聯的閉環。在公關上從文化開始，王老吉之所以能夠發展，跟它的品牌基因，跟186年的文化，跟王老吉涼茶創始人的身份密切相關，所以弘揚文化是正宗王老吉非常重要的一部分。2013年我們建立了王老吉涼茶博物館，2013年和2014年在全國開展王老吉涼茶文化節等一系列活動，鞏固王老吉的百年文化歷史。慈善公益也是我們非常重視的部分，雅安地震王老吉捐款三個億，這是在慈善方面做的相關的努力和探索。在維護王老吉品牌方面，我們是寸土必爭，這是維護正宗性一個非常嚴肅的事情。同時對于國際化、全球化的傳播、全球的布局我們也在積極的做著相關的努力，通過世界杯我們將涼茶文化帶到了巴西，也帶到了美國，下一步也會繼續開展全球的涼茶文化巡展活動。                      

在產品方面，做為制藥企業是我們的強項，對于從藥演變成植物飲料產品，能夠在產品質量上面做核心的保障，我們會進一步發揮我們這部分的優勢。在制度方面，采取質量法人和企業法人分離，相互之間制衡，能更加有效地確保產品品質。在維護視覺錘方面，大家最為關注的，就是還沒有進行判決的紅罐裝潢權，“紅罐”是王老吉不可分割的財產，我們會盡一切努力保護我們的視覺錘。在渠道競爭方面，我們也結合了定位理論聚焦的策略，在資源上盡量聚焦在有力的渠道傳播形式上，在區域上從心智資源最為優勢的華南區開始，逐步拓展到長江沿線以及華北、東北等區域。從餐飲渠道出發，逐步推向到零售、批發，用心智資源的優化和轉化實現市場占領。                  

這里還不得不講關于團隊的部分，因為所有的一切都來源于人的執行，來源于我們的團隊。一個充滿品牌歷史責任感和戰斗力的團隊是能夠保證執行和實施的重要部分。2012年到現在，我們的團隊從當時的四個人，到現在一萬五千人，所有的人都是五加二，白加黑，雨加晴。親朋好友聚會的時候就是我們最忙碌的時候，放棄所有的休息時間，一切為了這個品牌。公司的高層也做了很大的表率：我們總經理每年大年初二會帶隊伍到全國走訪市場，給到我們經銷商和團隊非常大的精神鼓勵。                     

目前來看王老吉整體發展勢頭非常好，超出了我們的預期，也超出了行業的預期，我有很多營銷界的朋友跟我講：2012年的時候，確實錯看你們了，認為你們當時就會死掉，沒想到你們去年做到150億！今年我們要突破200億的銷量！目前在全國市場和很多區域市場上，王老吉的銷售量已經超越了競爭對手，重新回到了銷量第一的位置。在未來的發展上，我們看到年輕消費者對王老吉的喜愛度在逐步提升。2014年上半年尼爾森的數據顯示，王老吉涼茶的品牌偏好度和品牌使用率，實現了10%以上的高速成長，這在整個行業內也是比較少的，特別是在飲料行業增速放緩的趨勢之下。王老吉的品牌，包括市場都相應的恢復了。             

在品牌的口碑上，去年年底，中國消費者用戶滿意度協會對在中國銷售的十一款茶飲料產品做的滿意度調研顯示，王老吉品牌無論從產品質量、品牌的知名度上都是消費者滿意度第一的產品。

以上是我們在2014年現在能給大家講的努力和工作，第三階段我們希望是王老吉超越的階段，超越的不僅是王老吉品牌自身，我們希望將王老吉的產品推向世界。里斯先生這兩天也講到，在全球品牌排行榜上，目前只有一家中國的企業：華為，他也非常希望能夠和我們一起將王老吉推成第二個走向世界舞臺的中國品牌，進入全球品牌排行榜，這也是我們王老吉人的夢想和期望。                       

從全球飲料行業的趨勢來看，這個期望還是有實現的可能性的，因為從全球飲料行業整體發展來看，健康和保健成為大的消費趨勢。可以突破的方向有時尚便利性、口味革新、無糖等等。這也給到涼茶產品未來一個比較好的發展方向和空間。針對消費主體的消費特點來看，也有同樣的空間。比如：泛90后的人群崇尚時尚的消費、個性化的消費，會更加地明顯。電子商務特別是移動互聯網的發展，飲料作為一個快消類產品，今年成長幅度也是非常快的。消費品的隨機性、新包裝觸發購買、消費品區域化選擇變動等，都會給王老吉帶來新的增長空間。                  

基于以上內容，王老吉還會繼續將夯實心智資源作為核心目標，并且與時俱進將王老吉一百多年的歷史故事講下去，最終希望將王老吉品牌從民族品牌打造成一個真正享譽世界的品牌。同時我們希望通過里斯中國公司、通過里斯先生的全球化思維，在全球化資源的推動和幫助，使得更多的民族企業走向世界。謝謝大家！                      

提問：紅罐涼茶的“紅罐”是加多寶公司推出的還是以前就有的？萬一“紅罐”判給了加多寶公司，王老吉公司有沒有備案？              

趙敏：1995年廣藥授權給香港鴻道集團生產經營時，在合同里面非常清楚的寫明了將“紅罐王老吉涼茶”生產經營權授權香港鴻道集團使用。紅罐裝潢權官司2013年5月在廣東省最高人民法院開庭，至今已經有一年多時間，按照正常的司法程序來看，是非常長的時間了，我們也非常期待盡快有一個判決結果。王老吉商標的仲裁案給中國的司法界帶來了非常大的震動和突破，對中國知識產權法的推進也帶來了很深遠的影響的。紅罐裝潢權是王老吉非常重要的視覺錘以及品牌資產。社會的關注度以及媒體的關注度都非常高，我們也希望國家的司法部門能夠盡快的給到品牌非常公正的判決。                     

提問：聽了這么多，想了解王老吉和加多寶的根本區別是什么？                

趙敏：王老吉是涼茶的創始者、有186年的歷史、王老吉是民族品牌的代表、是國家中華老字號最核心傳承的一個品牌。王老吉就是王老吉。                  

里斯中國總經理張云先生點評王老吉:王老吉的案例，重點講了心智資源，我想強調的還是心智。兩年前官司剛剛判決下來的時候，有媒體采訪過里斯先生，當時所有的輿論都認為廣藥這邊是沒有優勢的。但是里斯先生的回答是：擁有品牌的一方具有非常強有力的優勢。

從王老吉身上我們得到三個啟發：第一個啟發是心智是很難改變的，認知一旦建立很難改變。在過去的兩年中，對手用了幾十億的資金來做廣告，短期內可以提升知名度，但是長遠來講機會還是屬于具有心智資源，已經進入消費者心智中的品牌。我們拭目以待，越往后走對王老吉越是有利。

第二個啟發還是聚焦，在決定性的地方取得相對的優勢。雙方在兵力上，在投入上10：1，而且對手說我一分錢也不賺，甚至還投入幾十個億的廣告費。但是王老吉是上市公司每年還得有增長，這樣就得把非常有限的資源放在最關鍵的地方。王老吉品牌最關鍵的不是要進入心智，是要進入市場。當新的團隊運營產品的時候，要盡快進入市場，當你的聲音沒法和別人比的時候，干脆不要和別人比，就在另外的地方取得相對的優勢，那就是鋪市場。對王老吉來說，鋪市場就是鋪心智。所以我們聽不到王老吉的聲音，王老吉的資源都在一線渠道上。當消費者見到品牌的時候，就是在強化心智，比任何廣告都有效。

第三個啟發是發揮強勢而不是掩蓋弱勢。今天互聯網和移動互聯網的發展，90后的崛起，我們有時候會覺得品牌在老化，尤其是有傳統有歷史的品牌不敢去發揮自己的優勢，我認為這是一個極大的誤區。沒有一個品牌是完美的，沒有一個品牌是所有人都喜歡的。你首先要讓最有優勢的資源發揮出來，讓最有可能喜歡你的人喜歡你，然后才進行下一步。所以發揮自己長處，遠遠比去彌補自己的短處重要得多。