隨著低碳環保交通工具的發展，電動車行業近幾年迅猛發展，愛瑪也一夜之間成為家喻戶曉的品牌。愛瑪2006年開始做電動車，4年的時間成為行業的第一。高速發展之后也曾經膨脹，經歷了相關行業的多元化。2012年與里斯中國公司合作，愛瑪開始聚焦做電動兩輪車，毅然斬斷了其他品類的產品。今年行業總體銷量急速下滑，愛瑪逆市增長15%，銷量率先突破400萬輛，下一階段的目標是實現年銷售量一千萬輛。愛瑪如何解決產品規模與品類聚焦的問題？

在現有電動自行車主要品牌中，愛瑪進入的時間最晚，上市第一年愛瑪銷量僅僅15萬輛，占整體市場1900萬輛的0.8%。2007年底，愛瑪面臨著企業發展歷程中一個重要的戰略性選擇。一邊是自行車業務市場份額超過10%，另一邊是電動自行車市場份額只有1.7%，在許多企業沒有看到這個需求決策節點的時候，愛瑪率先選擇了企業整體轉型，聚焦投入電動自行車行業。

選擇的關鍵是對趨勢的判斷，自行車行業整體處于穩中略有下滑的狀態，低端品牌：鳳凰、永久，高端品牌捷安特等地位穩固。愛瑪單一品牌市場份額并不高，而且400萬輛的銷量是愛瑪旗下10個品牌共同完成的。但電動自行車市場呈高速增長，愛瑪作為后起之秀市場勁頭非常強勁：從2006年銷量15萬輛，到2007年36萬輛增長了140%。

明確聚焦后，愛瑪進行了產能和產品的規劃布局。2009年進軍豪華車市場，成為率先同時布局簡易款和豪華款車型的企業。2009年底，愛瑪銷量首次突破100萬輛，達到140萬輛。2009年眾多小企業為了實現跟大廠的競爭，紛紛推出速度更快的電摩產品，市場上反響很好。但當時主流大企業還停留在滿足生產基本代步需求的普通車上。愛瑪捕捉到這一市場趨勢，率先生產電摩產品，2011年銷量達到了220萬輛，超越對手成為電動車行業的領導品牌。經過一輪的井噴，2012電動自行車行業增長逐步放緩，業內企業開始尋找下一個爆發點，電動三輪車、電動四輪車成為熱點，愛瑪也在思考自己的產品布局。

這時我們選擇了與里斯中國公司合作。愛瑪曾經也考慮將電動兩輪車的優勢擴展到電動三輪車上，并在河南投資建廠。但在與里斯公司的合作過程中，經過對市場的認真分析，我們決定放棄電動三輪車，將重點聚焦在電動兩輪車上，打造電動兩輪車的領導品牌。這一方面是因為愛瑪在電動兩輪車市場上已經形成了一定的優勢，2012年占電動兩輪車市場份額10%，而且這是愛瑪單一品牌貢獻的銷量，還有很大的潛力和空間。另一方面是因為電動自行車作為替代自行車和摩托車的大眾代步交通工具，有著巨大的本地市場，并能保持一定的市場增量。

接下來的核心問題就是如何與領導者進行競爭。當時新日用成龍做代言，對領導者的形象做了很好的詮釋。2008年愛瑪決定聚焦兩輪電動車的時候，與意大利、法國、臺灣設計師強強聯合合作，開發新一代兩輪電動車產品。與中國流行色協會共同建立色彩研發中心，設計愛瑪獨特的產品風格。同時請周杰倫做代言，贏得了消費者的青睞。

2011年之前，愛瑪一直埋頭打傳統營銷中的時尚牌。這時候我們另外一個競爭對手雅迪請了特勞特公司做咨詢，搶先傳播領導者定位，很多區域品牌紛紛跟進傳播，一時間在認知上形成混淆。事實上愛瑪一直是中國電動車行業的第一品牌，通過調研也發現愛瑪品牌在認知中具有最高的知名度，同是也是心智中的首選品牌。因此，和里斯合作后，2012年愛瑪品牌從定位時尚調整為電動車領導者。

為了鞏固領導者的定位，我們在配稱上做了一系列的強化。第一，強化事實。愛瑪最主要的宣傳主題：愛瑪年銷量率先突破350萬輛，連續5年行業領先。今年愛瑪喊出銷量超過400萬輛，跟競爭對手的銷量拉開了差距。第二，強化服務領先。愛瑪是電動自行車行業唯一一家獲得四星級售后服務的認證企業。第三，強化技術領先。愛瑪與德國博士進行合作，共同研發更高里程、更優動力配置的產品。

在代言人的選擇上，愛瑪采用群星策略，所謂群星策略就是每個品類都選擇符合“領導者”定位的明星代言。比如：針對女性消費群體，我們推出了迷你家族電動車，選擇金秀賢代言。學生產品請到了韓國明星EXO代言。運動產品依舊是我們的傳統代言人周杰倫。

愛瑪的公關從產品和企業上做了三塊細分。產品公關活動上，愛瑪與博士合作推出了一次充電可以騎行一千里的電動車，做了一個公關活動叫“騎跡”，一次充電從西安騎行到鄭州，打破了基尼斯世界紀錄，直接站在了行業的最高點。在品牌定位公關活動上，舉辦產品下線儀式，強化銷量領先和“領導者”的定位。企業還在每年春節前夕啟動“千里返鄉，愛瑪相伴”活動，為大批騎摩托車返鄉的農民工沿途提供休息站、熱水、食物等。并通過與媒體的互動，把企業領導者的定位進行持續的傳播。

愛瑪2012年明確企業戰略，經過兩年的執行，已經在電動自行車領域形成了一超多強的格局。2012年愛瑪電動車率先突破300萬輛，2013年率先突破350萬輛，2014年率先突破400萬輛，遠遠拉開了與競爭對手的差距。

今年我們制訂了愛瑪未來五年的規劃。接下來五年當中我們的目標是銷量達到電動自行車行業市場份額的40%，年銷量突破1000萬輛。八年前我們進入電動車行業的時候沒有人相信我們可以做到400萬輛，今天我們制訂了這個規劃，同樣被很多人懷疑，但我們相信愛瑪在定位理論幫助下，在里斯中國公司的協助下會再一次創造奇跡，請大家拭目以待。謝謝大家！

提問：剛才看到愛瑪的廣告，好像產品非常多，有愛瑪自行車，還有愛瑪迷你等等，跟我們學習的定位理論好像差距比較大。為什么會這樣做？

高輝：我們通過對年齡段做區隔劃分產品，是為了更快的打動消費群體。選用不同的代言人，傳播的手法上也會有些不一樣。

提問：我提一個假設性的問題。如果某天雅迪，或者其他的品牌只專注做兩輪電動車中的一個產品，比如一個品牌只做迷你，另外一個品牌只做少女電動車，那時候愛瑪怎么應對？

高輝：因為我們在時尚電動車品類上做到了足夠的強大，才有能力去推動品類的分化。我理解實際上我們在織一張愛瑪品牌的強大的網，是另外一個層面的持續聚焦。

里斯中國總經理張云先生點評愛瑪電動車：

愛瑪的案例重申一點：聚焦資源。當我們的企業越做越多，投入的資源越來越多，進入的行業越來越多，最后發現最賺錢產業投入的錢是最少的。企業往往把賺錢的產業和生意賺到的錢，去救那些不賺錢的、那些虧損的項目。實際上，這是一個非常大的誤區。聚焦戰略一個很重要的原則是“劫貧濟富”，我們企業經常做的卻是“劫富濟貧”。企業應該砍掉那些發展不好的產業和生意，把資源投到賺錢的產品上，讓好的更好，愛瑪就是這樣。做咨詢之前，愛瑪的電動車帶來生意最多，但在上面投入的資源是最少的，重新聚焦是非常重要的。

第二，領導者要隨時封殺進攻者。如果去年、前年，愛瑪沒有及時的把資源聚焦，沒有把資源和精力用在封殺對手上，可能就被對手趕超了。所以領導者要時刻保持警惕，今天愛瑪的地位已經很穩固了，但當初這一步是很險的。