我們的定位實踐說起來很簡單，就是“四個聚焦”。

一是客戶聚焦。過去我們的銷售很多是中小客戶，但是我們的銷售精力都放在了大型服裝廠上，因為大客戶從單筆訂單看量會大很多。我們在客戶群體上是不聚焦的，想的是一個方向，實際銷售結果顯示的是另一個方向。現在我們聚焦在中小客戶上，也就是中小型服裝廠。為什么聚焦中小客戶？第一，我們看到最近幾年涌現出了大量的中小型服裝企業，未來5到10年，小型服裝企業的發展空間會更大。第二，現在服裝越來越時尚化、個性化，大型服裝廠流水線標準化的生產顯然不能滿足這種個性化的需求，而小型服裝廠的生產顯然更加柔性化。第三，營銷模式的變化。電商的崛起為中小企業創造了發展的機會，淘寶、天貓上30%到40%的營業額都是服裝品類創造的，而大部分服裝是在小型服裝廠加工生產的。第四，勞動力的變化。現在的勞動力也要個性化，尤其是服裝企業都是女性員工，她們既要在當地照顧老人，又要接送小孩上學，而這些在大型服裝廠是不可能的。

二是品類聚焦。縫紉機有很多細分品類，僅縫中設備就分為平縫機系列、包縫機系列、繃縫機系列、特種機系列，每一個系列又細分出不同的品類。定位理論導入前我們全線覆蓋國產中檔市場，并不斷研發產品進軍國產高檔和進口品牌主導的高端市場，以及各區域品牌占據的國產低端市場，產品品類也是全線擴張（平、包、繃和特種機）。品類戰略導入后，我們聚焦中端價位，以包縫為核心，由客戶的成套購買影響帶動平縫機、繃縫機的銷售；聚焦核心產品，把15個品類減到10個，把2000個型號減到500個。

三是品牌聚焦。品類聚焦之前，我們也是多品牌戰略，有BRUCE、JACK、安可信三個品牌，聚焦之后，我們只保留了一個核心品牌，就是“杰克”。

四是品牌特性聚焦。明確聚焦中小客戶后，我們的品牌定位方向也更加清晰。通過走市場我們發現，大型服裝廠一般會配備專業機修工人，而小型服裝廠沒有，但多數大型縫紉機企業都忽視對小企業的維修服務，小型服裝廠的服務需求非常高。據此，我們在前面三個聚焦的基礎上，進一步將品牌特性聚焦在“快速服務”上，迅速贏得了大批中小客戶的青睞。

在引入定位戰略之前，我們雖然已經具備了領先優勢，但從2010年開始，面對國內外激烈的競爭，杰克的銷售量和銷售額連續3年持續下滑。通過“四個聚焦”，我們逐漸止住了下滑趨勢。2013年，縫制設備行業平均增長率為15%，杰克銷售額增長率超過50%，國內銷售額增長率超過110%；2014年第一季度，縫制設備行業平均增長率為15%，杰克銷售額增長率超過30%，國內銷售額增長率超過40%。連續4年保持全球銷量領先。

喬布斯說過：“專注與簡單，便可以撼動大山。”聚焦的過程就是要保持專注與簡單，用1%的力氣做選擇，卻要用99%的力氣去重復你所選擇的戰略。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

杰克縫紉機的案例給我們兩個啟示：第一，要學會判斷趨勢，在趨勢到來之前發現趨勢是最難的。杰克的成功就是因為看到了服裝產業多樣化、個性化的趨勢，判斷趨勢是聚焦戰略很重要的一步。第二，定位不是從產品出發，而是從顧客的心智出發。杰克針對中小企業提供的快速服務，就是這一點的體現。杰克縫紉機就是服務好，就像海底撈的火鍋沒有什么特別的，但是服務好，就是這樣。

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2014年12期